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あの会社に学ぶ儲ける仕組み 〜 ビジネスモデル構築の9つの視点



 

※ 「なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編」という書籍が、見た目に反して素晴らしい本なので、個人的なメモとして内容を整理しています。

 

「イミテーションはイノベーションよりも数も多く、現実に企業に利益をもたらすケースが圧倒的に多い」


ケーススタディからの学習はとても重要です。私が部下によくだす指示として「コンテンツを模倣せず、構造を模倣しなさい」というアドバイスをしますが、それもケーススタディから法則・構造を抽出するという意味ですね。

「ビジネスモデル」って言うのは簡単ですけど、実際に考えるのはそんな簡単な話ではありません。そこで、個人的なメモも含めて、ケーススタディからビジネスモデルのポイントを整理しました。

そんなわけで、ビジネスモデルを考えようといっても良くわからない方や、「会員増えたら広告販売をしようかしら。」とか「Google、Facebookにバイアウトしよっと!」と、ビジネスモデル自体をあまり考えていない方。

そんな皆さんに役立つコンテンツになればと思ってます。

 

ビジネスモデル検討のポイント

● 他業界の同一構造を確認する
● 業界が敬遠するターゲット
● ハードからサービスへの移行(顧客価値の再定義)
● サービス削減による差別化(顧客価値の再定義)
● 顧客の再定義
● コストの固定費から変動費化
● バリューチェーンのバンドリング(垂直統合)
● バリューチェーンのアンバンドリング(分割)
● 他社の重要資源の汎用化

 

1.他業界の同一構造を確認する

既に他社が成功している方法論を導入する形です。金融における裁定取引や、ホテル業におけるレベニューマネジメントなど、業界内ではベストプラクティスでも、他業界では認知が少ないものもあります。他業界のベストプラクティスに習熟しましょう。

ホテルの空室管理(レベニューマネジメント) →  高速バスの空き席管理
金融業の裁定取引   →  不動産価格の裁定取引
金融業のポートフォリオという考え方   →  映画作成における制作委員会
補完製品での収益(ジレットモデル) →  ウォーターサーバ、ウォーターボト

 

2. 業界が敬遠するターゲット

大手企業や既存の企業が、あまり上客とは思っていない層は、困っているだけに、そこでの利益モデルを構築できるならば、優位性があります。ブルーオーシャンですね。業界が敬遠するターゲットをよく考えてみましょう。

大手・長期就業者に対する住宅ローン   →   転職者や女性に対する住宅ローン  (スルガ銀行)

 

3. ハードからサービスへの移行(顧客価値の再定義)

「ドリルが欲しいのではなくて、穴が欲しい」とは良く聞きますが、顧客は、プロダクトを欲しいわけではありません。そこで得られるものが欲しいものです。

KOMATSUの建機の販売   → GPSを利用した盗難防止や、故障を未然に防ぐサービス
タイヤの販売   →  固定額の支払いによるタイヤの完全メンテンス

 

4.サービス削減による差別化(顧客価値の再定義)

他社が重視しているポイントを無くすことで、新しい価値を提供できますし、既存企業からの追随を防ぐことができます。例えば、喫煙者が顧客の中心の喫茶店が、禁煙を前提とした喫茶店に転換はできません。

 一般喫茶店は喫煙可   →   スターバックス 禁煙
一般航空会社の充実したサービス  → 必要なサービスのみを提供するサウスウエスト航空

 

5.顧客の再定義

現状の顧客を再定義してみることで、お金の貰いどころが変わってきます。お金の流れが変われば、サービスも変わります。

一般宿泊客(C)   →  不採算ホテルの再生(B) (星野リゾート)

 

6.コストの固定費から変動費化

顧客のトータルコストを意識するとともに、お金の払い方も意識するべきです。固定費となっているものを、変動費にするだけで、顧客の購入ハードルは大きく下がります。

車の購入・維持   → カーシェアリング
求人広告の掲載費用  → 採用時のみ課金(リブセンス)

 

 7.バリューチェーンのバンドリング(垂直統合)

バリューチェーンの一部のみを担当している場合、その上下を垂直統合することで、顧客の利便性があがるとともに、売上・利益も向上するケースがあります。

機器の売り切り  → 保守・メンテナンスまで包含してサービス提供
広告枠の販売   →  商品の開発・ブランディング・広告製作・イベント管理 etc (電通)

 

8.バリューチェーンのアンバンドリング(分割)

逆にバリューチェーンの不採算箇所を切り離し、特定箇所だけに特化することで、ユニークなサービスを実現することもできます。

 多様な銀行業務  →  ATM事業に特化(セブン銀行)

 

9.他社の重要資源の汎用化

他社が強みをもっている領域、もしくは事業における重要名なポイントを、汎用化することで、競合に対する優位性を作ることが出来ます。

 

古本では目利き役が重要   → だれでも査定できる。(ブックオフ)
スター俳優が重要  → スター俳優を作らない(劇団四季)
写真は作品である。 → 写真は商品である。(スタジオアリス)
楽器は手作りでおこなう  →  多くの箇所で属人性の排除(ヤマハ)

 

以上がビジネスモデルを考える際に、意識してみたほうがいいと思えるポイントでした。

● 他業界の同一構造を確認する
● 業界が敬遠するターゲット
● ハードからサービスへの移行(顧客価値の再定義)
● サービス削減による差別化(顧客価値の再定義)
● 顧客の再定義
● コストの固定費から変動費化
● バリューチェーンのバンドリング(垂直統合)
● バリューチェーンのアンバンドリング(分割)
● 他社の重要資源の汎用化

 

今回の内容は、以下の書籍を参考にさせていただきました。非常に勉強になる本でした。

 

ありがとうございました!

 

スタートアップ , ビジネス , マーケティング

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福田 智洋
Written by 福田 智洋

1974年 群馬県高崎市生まれ。 明治大学法学部卒業。 杉並区阿佐谷在住(20年目)。群馬県高崎市出身。 大学卒業後、エン・ジャパンの創業メンバーの一人として勤務し、入社以来インターネットのサイト企画・事業企画責任者を歴任。2013年4月、シックスワン株式会社を創業。 https://twitter.com/tomohirof

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